43. 大通文化
我没用多少时间就发现，大通不但具有巨大的力量，也有一些显着的弱点。在我看来，它最严重的弱点是我们在管理领域里的不足和介入国际市场方面的不足。虽然银行权势显赫，影响力很大，但在许多方面，它还只是一个简单得多的时代的产物。我们没有预算，没有综合性业务计划，没有正式的组织结构图—简单地说，人们认为大型复杂的金融企业实施有效管理所不可或缺的工具，我们几乎都没有。我记得我走进温思罗普的办公室争辩说，解决大通面临的问题—增长缓慢、存款额以惊人的速度下降—关键在于预算，因为它能帮助我们筹划未来，更加合理地安排我们的资产和人员。温思罗普的答覆是，银行从来就没有过预算，现在也没有理由制定这种预算。
另一个问题是大通军团狭隘的态度和禀性。他们中间只有几个人拥有大学学位。大多数人是通过个人奋斗从出纳或收银一点一点干上来的。作为一个集团，除了少数明显的例外之外，他们缺乏宽阔的视野，缺乏对银行或对自身行业可能产生影响的政治和经济因素的意识。大通的大多数官员认可的思路是，银行学—金融、会计和套利—是可以传授的，但银行运作的“艺术”是无法通过做长期学徒而学到的。据我所知，这种学徒制度源自美第奇时代。该制度在当年取得了巨大成功;严格的财会和信贷分析标准一直是对我们的贷款官员的要求。但是，大通官员们的倾向性意见是，一些比较新的管理原则—人力资源、计划制定、市场营销和公共关係—不值得信贷官员投入时间和精力。在这种20世纪60年代之前一直在银行占主导地位的老观念里，模范官员是发放良好、盈利贷款的人，其余的统统属于能力比较逊色的人。
44. 年薪3500美元乘地铁的上班族
我在大通银行的头12年里—直到我于1957年当上了副董事长，每天都乘坐列克星顿大道的地铁上班。跟许多乘公交上下班的人一样，我学会了非常熟练地将报纸迭成长条，一隻手拉着吊环，一边阅读报纸，同时用两条腿夹住公文包。
在高等教育和管理技能都不受重视的环境里，我并不将自己的经济学博士学位广而告之—那样会显得很小气。但是，我的确向温思罗普•奥尔德里奇提出，经济学博士学位本身意味着—最低限度—我不应当被要求必须参加银行那非常优秀的信贷培训计划，而不幸的是，他同意了。我已经30岁了，急切地想从事我的事业;我的脑子里装满了比分析盈亏表和收入报表更宏伟的想法。我对当时的这个决定非常后悔，而且在我后来试图改变银行的文化时让我付出了代价。它意味着我从来都不能与我试图说服的人们有同样的想法。它只是让许多人更加确信，反正我从来就不是一个真正的银行家。
学过新信贷课程的毕业生从职员起步，经过大约一年左右时间后才成为官员—如果他们表现好的话。我一开始是对外部的经理助理—那是最低级别的官员，年薪3 500美元。我们的办公室位于十八松树街的10层，我在那个占了整整一层、安排了二三十张木桌的通间里得到了一张办公桌。每张办公桌都配了两把椅子，一边一把，留给客户或秘书部的秘书用。我就是在这里度过了我在大通银行的头三年。
部门的人事主任杰罗姆•韦斯(帕基)带我参观了对外部的33个区域科室和职能科室。那是我第一次看到银行的内部运作系统，感觉很是神秘。我希望能确保自己明白各个科室的职责，便在每参观完一个科室后就做些笔记。虽然我从来没有经过正规的公司管理培训，但我无法理解33个科室直接向一个人负责的结构安排好在什么地方。我提出了一个选择方案，将各个科室归集起来，这样就只有六七个经理直接向部门经理查尔斯•凯恩负责。查尔斯的反应彬彬有礼(我估计使他比平时更加客气的原因是我的名字)，但部门的结构没有发生变化。
45. 欧洲：没有营销想像力
对外部的主要功能是维繫由一千多家代理行所组成的全球网络的关係，而所有这些代理行都与我们的主要业务相关，即为几种商品的国际贸易融资，比如咖啡、食糖和金属。大通要求这些代理行在大通银行保持数额巨大的“余额补偿金”。这些资金是产生巨大利润的无息存款，构成了我们的存款规模的大部分。国内的信贷官员们将这些存款看成是我们国际业务惟一有价值的内容。我们不从事商务交易活动和企业购併的融资。
虽然大通的海外网络很一般，在欧洲、加勒比和远东只有9个分行，但温思罗普看到了大通银行国际业务的真正机会。事实上，这是我们于1945年在巴黎见面时他跟我谈论的事情之一。他对国际业务的热情是我加入大通的一个主要原因。
我在对外部的第一个任务，是为我们在伦敦和巴黎的分行开发来自美国公司附属机构的“新业务”。虽然我对金融业的细节还很不清楚，但我明白什么是销售。我为拉瓜迪亚工作的时候学到了一些东西，而且我发现自己很喜欢与人会面，跟他们讨论商务问题，然后达成交易。
我与一个比我年轻但有经验的银行家詹姆斯•沃茨一起开展这项工作，用了大约6个月时间。我们列出了一个相当可观的清
单—五百多家公司—并制定了接近这些公司的