对于这个结果，我深感失望。但是，虽然AOFC没有能够实现我雄心勃勃的预期目标，但我感到很欣慰的是，大通在贸易融资的一个重要领域表现出了创新性，并且—更重要的是—向乔治•钱皮恩和他的门下证明了，我们可以延伸我们的国际触角，并同时加强我们与代理行以及大型美国公司客户之间的关係。
80. 投资于发展中国家
AOFC成立后不久，特别投资班子创建了一个分支机构，投资于发展中国家，对国际市场的另一个层面进行了摸索。我们感觉大通应当在经济发展过程中发挥积极的作用，而在此过程中，我们就能在刚刚摆脱欧洲殖民主义桎梏的亚洲和非洲国家，以及仍然挣扎着实现经济现代化的国家—比如拉丁美洲国家—打下基础。
通过我在国外的考察，我注意到了资本市场的劣势和当地商人、企业家在借款促进增长方面能力的低下。美洲金融投资公司是一次早期的努力—也许构思得很糟糕，企图解决巴西的这个问题，但是，对长期资金注入的需求在那里以及大多数发展中国家依然存在。其中的一个办法是直接投资于当地公司，尤其是为当地市场产生就业机会、生产消费品的关键领域，比如采矿、商品农业和製造业。在经济形态好的国家里创建工业发展银行是另一种途径，能让我们用我们的资金来影响当地投资人的资金，从而刺激卓有成效的多元化投资。
在实现这些目标的问题上，我们必须富有创造性，因为美国政府的规定禁止商业银行直接进入投资金融领域，无论是自己单独运作还是与他人联手，甚至包括到国外运作。于是，我们将我们现有的埃奇法案规定的公司(请参阅本书第十章)重组成所谓的非金融公司，使之可以在美国境外进行直接投资。
我们从一开始就避免了导致我们先前在巴西和AOFC的运作复杂化的两个问题。我们挑选了投资坚决的合作伙伴，找到了能干的领导班子来经营银行业务。我们聘用了一位经验丰富的银行家负责操作，并于1957年8月成立了大通国际投资公司(插se International Investment Corporation, CIIC)。我成了该公司的董事长，并引进了几个经验丰富的外部人员在我们的董事会上任职。
作为一项政策，我们只投资于新项目，并且总是与熟悉银行业务和当地经济的“明白人”合伙。CIIC很快就活跃在世界各地。在它的投资项目中，包括奈及利亚拉古斯一家营利的纺织厂—那是该国第一个含有美国利益的大型私人工业项目。我们还在伊朗与拉扎兄弟公司(Lazard Fr弐es)和伊朗的一家当地集团合作，开设了一个开发银行。伊朗工业与采矿开发银行是第一家由私人投资商组织起来的开发银行，是我们后来在象牙海岸和巴拿马创建的其他银行所效仿的样板。伊朗和奈及利亚的项目都取得了利润。伊朗的银行成了全国范围内的一家重要机构，直到20世纪70年代后期它在人质危机时期被伊朗夺取。
接着，CIIC在澳大利亚西部的埃斯佩兰斯土地与开发公司投下巨资—该公司在大澳大利亚湾拥有的土地达140万英亩。埃斯佩兰斯项目将从前几乎寸草不生的贫瘠荒地改造成为欣欣向荣的农业地区。(註：我和佩吉迷上了当时的计划：通过添加微量矿物质和化肥来改善土壤的肥力。我们跟本诺•施米特一起买下了1.6万英亩的土地，并把它经营成了牧羊场。)
CIIC早年的大部分投资都产生了良好的效益，其中至少有一个项目利润丰厚—我们在波多黎各一家炼油厂的股本投资在两年期间里获得了几百万美元的回报。随着CIIC的成功，银行内部反对扩大银行业务的论调更难出台。CIIC给了我们一个机会，可以在大通几乎没有涉足过的地区开展业务。我们缓慢而稳固地开始创建这样一个美国银行的形象：关心我们开展业务的国家的安康。CIIC还在几个项目中创造了在后来一些年里大通扩大业务范围的机会。20世纪50年代我们在那些地区打下的基础符合我关于大通进行国际性扩张的展望。
但是，我有没有能力强劲推动这种扩张，取决于我在银行内部是否拥有权力更大的职位，而在1959年秋季，我的未来作用如何还很不清晰。我的命运掌握在组成大通曼哈顿银行董事会—将集体挑选杰克•麦克洛伊接班人的那23个人的手里。
81. 争夺一把手的决战
杰克•麦克洛伊计划于1960年3月退休，但董事会在挑选他的接班人问题上出现了分歧，请他留任到年底，与此同时他们将捋出头绪。从董事会的角度说，乔治是执行长的合理选择。他当时56岁，比我大11岁，从20世纪20年代后期就一直在银行工作。另外，我相对年轻，董事会里许多人并不把我看成是“真正的银行家”。我的主要职责一直在管理和市场营销领域。我从来没有当过一线的信贷官员，虽然我与温思罗普•奥尔德里奇和杰克•麦克洛伊不同—他们在几乎完全不了解银行业务内部运作的情况下就当上了执行长，而我在过去的14年里一直接触大通的经营，促成了几项创造性变革。董事会绝大部分人意识到，我一直在致力追求的那种政策变革很有必要、不可避免。他们似乎很赏识我的创造力，但