当然，多才多艺者也不少，但公正的神却不允许一个人在所有的领域里都达到顶峰。如果郑明勋兼顾音乐和体育两个才能，如今这个「世界水平」的荣誉，也绝不会属于他。
经营者也是如此，过去产业还没有走上成熟，竞争对手也只有那么几家，所以在某个事业上取得成功之后，再拿这个经验去经营另一种事业也有可能取得成功。但是，现在的情况就不同了。现在竞争对手没有国界，信息无法垄断，不管你是多么出色的经营者，也不能同时经营好许多行业。
某一个事业经营得好，说明在培育适合于这一事业的、一种独具特点的文化方面取得了成功。反过来说，这个公司的另一种不同特点的事业，相对地来讲取得成功的可能性不大。因此，必须把这些事业明确地加以区别，采用适合它们特点的组织和措施，是非常重要的。所以把多样而广泛的各种事业，按其文化特点组织起来，让这一领域的专家去经营，是有效地实行自主经营所必需的首要条件。
乐喜金星的业务范围非常广泛，包括从有机化学到无机化学、从电子到机械的各种製造业，以及金融、建筑、流通等服务行业。细细观察便能看出，各行各业独具特点，几乎没有性质相同的行业。
化学领域产品的质量的生产效率，取决于设备和投资；电子领域每时每刻都处在激烈的竞争之中。为了适应用户变化无常的嗜好，必须不断开发款式新、功能多的产品。
由于明显区别于其他领域的特点，在一个组织内部逐渐形成了一种独具风格的价值观及组织形式，我们管它叫做这一组织的「事业文化」。
事业文化，是在第一事业长期盍的过程中形成的，它一旦形成就很难以其他文化来替代。它是根据自身的特点自然形成的，很难兼容其他文化，也很难同其他文化共存。
离合原则
金星电线，从销售规模来讲，在国内的单个企业中名列前30位，是个大企业。它由电线和重工业两个部门组成。电线部门生产国家中坚产业——电力、通讯部门所需的电缆、电力产业和电子产业的核心部件线圈、包括机器线在内的特种绝缘电线等几千种电线，在同行业中一跃而成为国内最大的厂家。但正是由于大部分销售依赖国家和特定用户，企业的体制逐渐趋于保守，变成以管理生产为主的企业。
与此相反，以1983年接管韩国重工业群浦工厂为起点组建起来的重工业部门，形成了以企业或一般用户为对象，大量生产工具机、农机、重型建筑设备、产业机械等机械类的生产体系。
我们在组建重工业部门时，从电线部门抽出一部分干部，加强了重工业部门的组织力量。结果，这部分人很自然地把自己熟悉的、电线部门的运营方式带到了重工业部门。
因为他们长期在电线部门工作，已习惯于产品交售给国家为主要销售渠道的运营方式，来到同一般用户打交道的重工业部门以后，始终赶不上用户的要求。性质截然不同的两个行业，在一个公司的体制里运转，领导班子里往往做出一些模棱两可的决定，致使一直运营不错的电线部门也深受其害。
于是，在保留金星电线这一法人经济组织的前提下，把电线部门和重工业部门分成两个独立的事业文化单位（CU），让它们根据各自的特点独立经营。结果，一直在困境中苦斗的重工业部门，开始有了转机，出现了盈利。
可见只有把属于同样事业文化的经济组织，组织在同一个指导体系里，才能做到有效经营，从而才能巩固自主经营体制。于是我决定实施「CU的经营」方式，把集团公司里的各个公司，按其用户和事业文化特点加以分类，全权交给最内行的经营者去自主经营。
首先，把原来的31个系列公司改编为26个事业文化单位。如金星电线里的电线部门叫做电线CU，重工业部门叫做重工业CU，乐喜开发叫做开发CU等。开始，从理论的角度来考虑，组成16个CU最理想，但在实践中遇到了法人经济单位这样一个难题。所以，后来决定先在可能的范围内改变整个集团公司的面目，如有必要，进一步周全考虑，权衡现实条件，再研究企业的离合问题。
结果，有了象金星电线把一个法人组织分成两个CU经营的情况；也有把几个法人合併成一个CU经营的情况。比如：象金星产电、金星计电、金星机电、金星哈威尔的特点都是生产机械的产业。把这4个公司合併成一个产电CU，4个法人总经理不动，设一个CU长为最高经营者。
这样一来，集团公司内原来的31个系列公司，衝破按法人单位的经营体制，改编成事业文化单位，随后着手进行了包括26个CU长在内的总经理人事调整工作。
元老们的决断
当我向着实践自主经营迈出第一步，即在物色全权负责一切具体工作的专业经营者总经理人选阶段，就遇到了一个非常棘手而又敏感的问题。
要搞好自主经营，必须把全权交给精通业务的专业经营者。但是，迄今还是那些亲属元老们在第一线掌握着处理一切具体工作的权力。在这种情况下，理所当然，谁也不会相信我的自主经营的决心。
虽说我是集团公司的最高经营者，但他们俨然是我的叔辈、亲家，而且是业务上的前辈。我怎能好意思对他们说：「要搞自主经营了，请你们把位置让给那些专业经营者。」即使他们