管和帮的区别
我们从日本伊藤洋华堂的例子中可以得到很多启示。伊藤洋华堂从1982年开始进行新流通革命，一直坚持经营革新，在零售领域已成为世界上规模最大的公司。1967年到期1982年的15年里，伊藤洋华堂创造了年零售额增长32·4%的惊人纪录。1983年2月，这个公司第一次出现了销售利润比前一年同期减少9·3%的情况。其实，在当时这是整个流通界普遍存在的极为普通的趋势。
然而，他们并没有把这种现象看作是由于长期高速成长伴随而来的暂的后遗症，或者是两个景气高峰间的调整时期。他们并不满足于这样的解释。他们采取了周密的对策，最后发现这是一个序幕，它预示着一个供过于求、「卖不动的时代」即将来临。
伊藤洋华堂是靠销售至上保持稳定高收益的企业，他们也曾为此受到鼓舞。然而伊藤洋华堂敏感地认识到，如果不通过一场痛苦的革新来增强适应变化和顾客需求的力量，那么，不管过去的成就多么辉煌，也无法保证未来。
这个公司在正式开始经营革新的前夕，即于1981年秋，进行了一项关于总公司与各门市部交流情况的调查，结果确实令人惊讶。每个门市部从总公司收到的文件，平均一个月竞达4500件。一个月按30天算，每天要处理150件。
由于企业的发展出现了商品供过于求的情况，顾客有了选择商品的余地，而且随着选择范围的扩大，顾客的要求日益多样化。在这种情况下，总公司的真正任务应该是适时而又切实地帮助销售现场进行工作，因为只有在那里才能直接体会到顾客的动态。但是，总公司却用「为管而管」的管理方法，把销售第一线的负责完全束缚在公文报表上。门市部负责一天24个小时全用来处理公文还觉得时间不够用，结果根本谈不上去了解顾客的变化和要求，更谈不上去采取有效措施适应这种变化和要求。
伊藤洋华堂为了解这个问题，一举推行全面组织改革，来了个4500的人事大调动，终于取得成功。而他们改革的重点始终放在体制的改革上。
伊藤洋华堂的成功是一服清醒剂，我们从中得到启发，重新反省自己。不过，为了巩固这个成功，首先要改变公司全体职员的意识。儘管改革了体制，也换了人，如果执行这个制度的人的意识没改变，復旧的可能性始终存在。
正象第一线的人员，注意倾听顾客的呼声，全心全意为顾客服务一样，我们管理部门也需要把营业、生产、服务部门看作是自己的顾客。只有有效地支援现场第一线，才能够向顾客提供最佳服务，才能受到顾客的喜爱，才能被他们选中。
如果人的意识不变，改了制度也无济于事，不可能有根本的变化。
基于这一点，要求间接部门抛弃管理和控制职能，回到帮助自己的顾客——第一线的任务上来。为此决定实行OVA（Overhead Value Analysis——以减少间接费用来增强企业体质之战略），特别要求把重点放在改变人的意识上，而且选择乐喜为试点对象，是有一定道理的。
误会，理解，果实
乐喜的历史就是集团公司的历史。这样说，一点也不过分。乐喜作为母企业，多年来培养出无数的人才，随着集团公司业务的扩大，他们被输送到其他系列公司或子公司，在很大程度上成了提高集团公司素质的骨干力量。
在40多年的漫长岁月里，经过多次反覆，建立和健全了各种制度，提高了精堪的业务水平。而这些又原封不动传授到其他系列公司。乐喜的业务水平和组织能力，实际上成了衡量集团公司总体实力的尺度。因此，增强乐喜的组织力，与增强整个集团公司的组织力是分不开的。
乐喜着手实施OVA运动以后，首先制定了运动的目标，为了听取职工的意见，在各阶层组织了广泛的对话。
结果生产、营业等一线业务部门的意见，几乎是一种不满和牢骚。他们说：「管理部门不能带头改革，不能支援一线，我们也认了，不过一些既不懂业务又不了解一线情况的人，坐在管理部门的办公室里，整天发号施令、干涉业务，我们可受不了。」如果他们说的是真实情况，那么，自主经营体制，就无法作为为顾客创造价值的制度而巩固下来。我带着特殊的关注参加了每次的汇报会。
通过这个运动「能精简多少职能部门；从裁减下来的人员中，能有多少人可以派到主要的战略部门增强那里的竞争力呢？」这些都是我所关心的问题。但是，我所真正希望的是，通过这个运动提高职能部门的代价意识（职能部门的一切活动都要花费一定的费用，而这个费用全是一线业务部门挣来的。用人家挣来的钱，是不是作了真正有助于业务第一线的工作）、服务意识（职能部门就是为业务第一线服务的，必须树立完全彻底的服务思想）和价值意识（职能部门服务的优劣，不能由自己评价，应该由服务对象，即业务第一线来评价是否提供了有价值的服务）。
乐喜从创业以来，一直经历着不断发展的道路，从来没有尝到企业亏损的苦头。因而，乐喜经理同职工们危机意识非常淡薄，对这次运动的必要性存在许多障碍认识，在运动过程中出现过多次反覆。
倡经历多次反覆后越来越多的人认识到我的真实意图，终于取得了提高29·3%