波克特尔公司，是早年修筑横跨大陆的铁路工程中崛起的。该公司的第一任董事长，走过一段艰难的创业历程，他在修铁路时带着全家住在列车车厢里，铁路修到哪里跟到哪里。后来这个公司在大水坝建设等土木建筑领域里终于占据显赫的位置，二次大战时期还办起了造船、飞机製造等产业。
到了第二代，曾为「到底以製造业为中心的硬体产业好呢，还是以工程为中心的软体产业好」这样一个难题而苦恼过。结果，把製造业转让给了当时的同行卡伊滋，自己只留下建筑工程一项，一直坚持到现在。
现在虽然不搞硬体产业了，但同其他企业携手，以承包或联营的形式，参与国际规模的建筑工程，并以雄厚的技术力量、信息网络和优秀的技术人才资源为基础，已发展成世界环的建筑工程公司。
然而，卡伊滋公司则由于盲目扩大铝製品、钢铁等缺乏经验的多种行业，加上未能培养好合格的接班人，终于导致了破产。
我看到波克特尔公司，确实是一个高度专业化，具有创造力、充满活力的公司，从最高经营者到一般职工，都不愧个个是专家，无一不满怀信心。
我所希望的21世纪的乐喜金星，就是这样的一个企业。然而，为了做到专业化，必须选择那些有专门经营和特长的产业，把所有的经营资源集中投入到有关产业上，而在此之前，首先要保持临界量、以取得事业的成功。
为了走在前面
任何事业都有使其成功所必需的临界量（Critical Mass），促进一项事业确保临界量是最为重要的前提。
举个例子说：一场暴风雨后，山上的一块大石头滚下来横卧在山下的农田里，为了耕地必须把它搬走。农夫一人用撬棍试了几下，石头连动都没动。最后他又请来了一位邻居。四条大汉终于把这块石头搬走了。搬走这块石头最少需要四条大汉，这四条大汉就是这项工作的临界量。
任何事业都有一个使其取得成功的最低限度的经营资源，只有充分保证了这个资源，事业才能成功。当你还不能保证这样一个临界量时，看到竞争对手又上马一个项目，你便也跟着上，其结果十之八九是要失败的。
于是，我们对一些先进企业的经验进行分析，计算准备上马的项目的临界量，得到的是一个惊人的数字。半导体产业就是其中的一个例子。
我们想要上马的项目多得很，然而对所有的项目保证其临界量实际上是不可能的。所以，问题在于从众多的项目中选好自己力所能及的项目，然后，全力以赴地去办，直到成功为止。因此，有时儘管是荐很有前途的事业，也只好忍痛割爱了。
在大家提出的建议中，关于新项目的计划很多，而讨论该如何处理这些计划的过程中我们花了很大的精力和时间。但是经过长时间的苦思，我终于在是否上马新项目和如何促进这项事业的问题上作出了准确的判断。
我从1987年1月开始，经过一年多的时间研究制定了「面向21世纪的经营构思」即「规划」于1988年11月正式发表出来。我企图通过这一规划的实施，把乐喜金星办成一个人才济济、具有效益、稳定发展、蒸蒸日上的世界一流先进企业。为此，我决定从如下三个方面开展集团的工作：
第一，进一步加强同顾客的联繫，特别是製造行业，大力开展同顾客有密切关係的基层工作；第二，做好在主要世界市场上的当地化工作；第三，大力发展以信息、金融、流通、开发为中心的第三产业，以便为丰富人们的生活服务，并为製造业做好后盾。
前景蓝图（一）
——开展製造业的基层工作
这是几年前的日本发生的事情。
一个寒冷的冬天，日本大名鼎鼎的威士忌製造业的几个总经理，并排站在一个丧家院里，认真张罗丧礼——这家的老母亲去世了，他们完全忘记了天气的寒冷，又是迎送弔客，又是布置花圈忙得不可开交。他们一举一动如此认真，仿佛死者生前是他们的大恩人。其实这家的丧主不是别人，就是日本最大的威士忌销售店老闆。
当然，这些总经理也是平凡人，分担别人的哀思亦是人之常情。然而，他们那使人感到有点过分的举动，正好说明了这家销售店的影响之大。
如果是在10年以前，情景将与此正好相反。在那时，这家销售店老闆，一定要去找那些三鸟、麒麟等公司的总经理，请示他们多多关照，而10年后的今天供需关係起了很大变化，主动权移到了销售一方。
如今，随着开放出现供过于求，竞争十分激烈的情况下，如保不住销售力，将不可避免地要被流通行业支配，而一旦处于他们的支配之下，要摆脱这种支配就会难上加难。所谓保住销售力，实际上就是掌握顾客的信息和资金。
在如今这种供过于求的时代，製造业要想得到稳定的发展，必须及时了解顾客的需求，并把它反映在有关技术上。销售取决于信息。
但是，并不是说以这种情况为藉口就得同流通行业相对抗或者以全力控制流通行业。我是想强调一下製造业一定要得到信息、金融、流通部门支持的绝对必要性。
因此，製造业在产品计划，研究开发、调拨资金、生产、销售，售后服务的从生产到销售的整个过程中，加强同顾客接近的销售、售后服务等基层部门的工作是非常必要的。目前在世界的生产水平走向平均化的趋