时间一天天过去，早晚都得有个结论才行。可就是这个问题连个可以商量的人也没有。每当我遇到难题，都是找他们商量的，然而这一次却是他们退出第一线，确实难以启齿。
然而，问题出乎意料地很快得到了解决。元老们已经预料到我的苦衷，早已有了决心，他们反而做了我的说服工作。
1988年12月，在集团公司经营委员会年会上，元老们主动说：「既然已经决定要走自主经营的路，我们应该退下去。我们先变了，职员们才相信。」并劝我及早着手物色总经理的工作。
这样，亲属经营者们全部退出第一线，另行担任了集团公司政策委员会委员职务，以便利用多年积累下来的工作经验和人际关係，为规划出谋划策，为加强对外关係助一臂之力。
如今韩国的大多数企业的情况大同小异，都是从小规模家庭工业起步逐渐发展壮大起来的。企业初期一般都采取了以企业董事长为中心几个亲属协力经营的办法。而且，他们都以无比的积极性和出众的经营能力为公司的成长发展作出了贡献。
他们有积累多年的丰富经验和知识，在新的专业经营体制下，也许能起到更好的最高经营者的作用。然而，他们完全出于对我革新意志的至诚的赞同和极大的关怀，最终还是下了这样的决断。
他们的鼓励，使我勇气百倍，更加坚定了勇往直前、必操胜券的决心。我终于放下深重的包袱，轻装上阵，设计集团公司新的组织构图，专心致志地为各公司物色最合适的CU总经理人选。
选人的苦恼
真没想到物色人选这样难。自从担任了董事长职务，年年都要经历一次物色总经理人选的苦恼，可不知为什么这一次比任何一次都难。
这都是因为那个自主经营。过去，任命了总经理之后，我有权力和责任去管理；这一次可不一样，在自主经营的体制下，一旦选任了总经理，就得相信他们，把一切经营权交给他们，我不能再插手。如果总觉得不能放心，开了插手干涉的先例，就会动摇自主经营的根基，元老们的决断也就失去了意义。所以，更难以作出决定。
当然有些总经理有智慧有能力，但也有一些人，使人放不下心，如履薄冰。自主经营是集团公司的经营原则，不能根据总经理的能力因人而异，而且，工作能力也不是自主经营的唯一标准。经营者不仅要对钱财、设备、人员等所有经营资源负责，对一个公司的未来前途也负有全权责任。
因此，公司总经理不仅要作出短期的业绩来，还必须以长远的战略目光潜心培养人才，当自己退下第一线以后，还能后继有人，继续发展。总而言之，必须具备主人翁的意识，自觉地对公司前途负责。
有一段时间，整天思考这个问题，不管到哪里，每时每刻都在脑子里给所有的总经理过电影，似乎成了习惯。
「这个人，我能信得过吗？」「他能不能干好？」过去每逢周末，我都到成欢的燕岩畜产园艺专门大学去，一到那里的花棚里，在盆栽兰花前一站，一周的所有事顿时云消雾散，可现在不行，一颗悬着的心总是平静不下来。
集团公司参谋的忧虑也不亚于我。他们不断提出意见说「虽说自主经营是必不可少的，但为了集团公司的运营，主要权力还是要象过去一样，应当由董事长来行使。」
经过很长时间的苦思冥相，我终于作出了决定：「目前要全面实施自主经营，我们还有许多不成熟的地方，但是要相信他们，让他们放手去干。如果强调条件不成熟，缩手缩脚，采取一点一点让权的办法，结果只能是加深对自主经营方针的不信任。也许会有一部分公司由于总经理人选不得力，造成经营不振。但是，如果整个集团公司中有70%的公司通过自主经营方针的实施，成为走上世界水平的超级先进企业，那么，其余30%的公司即使失败，也只好忍痛割爱了。」我下了这样的、近乎悲壮的决心，于1989年1月，终于定下了自主经营体制下的第一届总经理人选。
并且，为了借这个机会进一步表明我的决心，也为了不辜负元老们的决断，把乐喜金星内任职的全体亲属召集到一起，我说：「一如既往，我对亲属决不会给任何特权。在同等条件下同其他人进行竞争，自己的技能与水平得到承认了，才可以晋升，也可以委以重任。」
大家的反应出乎意料的平静，反而使我觉得我的担心是多余的。
甘当一名小学生
新酒要用新瓶装。随着乐喜金星新的自主经营体制的出台，许多新的最高经营者走马上任了。虽然经历了许多阵痛，但事情总算过去了，一块石头落地，心情顿觉轻鬆，而且对新上任的总经理们寄予厚望。但是，也深深地感觉到，在这样一个庞大的组织里短时间内要改变许多的东西，是件不容易的事情。
以事业文化单位为基础的经营体制已经建立起来，总经理们和董事长的业务分工也重新确定好了。但是，总经理在同我交流意见的过程中，仍然暴露出许多依赖思想。
有时我对当前的工作表示一下极为平常的关怀，问一句「工作进展如何？」总经理们的理解却是各种各样。有的则理解得更远，他们心里说：「说是相信我们，让我们放手干。看来还得继续提出请示，等候决定。」这样的总经理虽然没有正式打来请示报告，但利用中间报告，口头报告等形式，继续要听一听我的意见